Jälleen kerran on johtoryhmä kokoontunut toimitusjohtajan johdolla kokoushuoneeseen. Tiimi koostuu eri osa-alueiden osaajista ja asiantuntijoista. Pääosin johtoryhmätyöskentely on toimivaa. Kukin kantaa vastuunsa omasta tiimistään. Toimitusjohtaja koki tehneensä johtajan työtään hyvin, sillä hän oli luonut yhdessä hallituksen kanssa mielestään toimivan strategian, jolla päästäisiin tavoitteisiin. Johtoryhmäpalaverit synnyttivät kuitenkin haasteita. Yhteisissä palavereissa hän toistuvasti törmäsi siihen, että yksi johtoryhmäläinen lähes poikkeuksetta lähti haastamaan ja epäilemään strategisia tavoitteita tai toimenpiteiden mielekkyyttä. Usein hän oli myös se, joka alkoi arvioimaan pessimistisesti tulevaa.
Toimitusjohtaja koki, että yhteinen keskustelu ei energisoinut ketään, koska palavereissa keskustelu jäi junnaamaan. Myös muut tiimin jäsenet alkoivat väsyä vastakkainasetteluun. Asia tuntui kulminoituvan yhden haastajan viestintätyyliin, ja aikojen saatossa tästä tyypistä oli tahtomattaan tullut se hankala tyyppi. Sekä toimitusjohtaja että muut johtoryhmän jäsenet odottivat, että haastaja muuttaisi käytöstään. Ei muuttanut, eikä kukaan sanonut mitään.
Tilanne jatkui, ja ilmapiiri huononi. Niin huononivat myös yrityksen tunnusluvut ja lannistava tunnelma alkoi vallata mielet. Uusia ideoita tilanteen kääntämiseksi ei oikein tullut keneltäkään. Palaverit alkoivat toistaa samaa kaavaa, jossa jokainen raportoi oman vastuualueensa aikaansaamiset. Toimitusjohtaja turhautui, kun strateginen suunnitelma ei edennyt toivotulla tavalla, vaikka tavoitteissa ei ollut mitään vikaa. Keskustelut jäivät palavereissa vähäisiksi. Edes haastaja ei enää nostanut kissoja pöydille. Ilmapiiri oli näennäisen sovinnollinen. Toimitusjohtaja hautautui muiden töiden alle, eikä osannut tarttua tilanteeseen vaikka vaitonainen ilmapiiri vaivasi hänen mieltään. Toimitusjohtaja pelkäsi auktoriteettinsa karisevan, jos hän näyttää epävarmuutensa ja alkaa kysellä muilta, miten olisi järkevää edetä.
Toimitusjohtaja ei ollut tottunut avaamaan ja perustelemaan strategian perusteita, koska ajatteli siten viestivänsä vahvaa johtajuutta. Johtoryhmäläiset eivät taas uskaltaneet perusteluja kysyä, koska pelkäsivät kyseenalaistavansa toimitusjohtajan näkemyksiä. Kaikesta kriittisyydessään edes haastaja ei kysynyt perusteita toiminnalle, vaan yritti hyökkäämällä sanoittaa strategian toimimattomuutta ja saada muutosta aikaan.
Tilanne alkoi hitaasti muuttua, kun toimitusjohtaja törmäsi Anthony de Mellon ajatelmaan: Se, mikä on tietoista, on hallinnassa. Se mistä ette ole tietoisia, hallitsee teitä.
Johtaja käänsi katseensa itseensä. Hän alkoi pohtimaan kysymystä mielessään: mistä minä itse en ole tietoinen. Hän alkoi löytää vastausten sijaan lisää kysymyksiä. Toimitusjohtaja alkoi ymmärtää, että ehkä haastaja ei ollutkaan haastanut häntä ärsyttääkeen. Oliko sittenkin niin, että haastaja oli toivonut parempia toimintatapoja. Ehkä hän itse ei ollutkaan osannut kysyä, miten asiansa osaavat johtoryhmäläiset pääsisivät tavoitteisiin.
Halusiko haastaja sittenkin saada aikaan keskustelua? Saattoiko häntä pelottaa se, että hänen oma työnsä kärsii ja vähintään vaikeutuu, koska kaikkia näkökulmia hänen mielestään ei otettu huomioon. Ehkä hän toivoi, että pääsisi aidosti kehttämään omaa työtään, kehittymään itse, sekä saamaan aikaan myös parempia tuloksia oman tiiminsä kanssa. Millaista keskustelua muut johtoryhmäläiset olisivat toivoneet?
Johtaja, kun törmäät umpikujaan, aloita katsomalla lähelle. Mitä tietoa sinulta puuttuu asian ratkaisemiseksi. Jos et ymmärrä toisen käytöstä, voit pohtia mitä käytöksen takana on. Usein unohdamme, että emme näe sitä, mikä synnyttää viestinnässä näkyvän reaktion. Kun et ymmärrä, älä oleta van kysy.
